Der Interim-Restrukturierer

Was mich bewegt, Teil 1:
Völlig unterschätzt: Empathie und Anstand

»Ich gestalte das Unternehmen vor allem für die nächsten Generationen«. Eine häufige Antwort von Familienunternehmern, wenn es um die Grundzüge ihrer Geschäftspolitik geht. Und die gilt für sie auch in der Krise: Kurzfristige Verbesserung ist notwendig – aber nie hinreichend.

Werden Anforderungen an CRO formuliert, steht die kurzfristige Überwindung der Krise im Fokus: Schnell soll es gehen, die Zahlen wieder stimmen, die eigene Erfolgsbilanz geradegerückt werden. Zurück bleiben oft kriselnde Marken, – durch verunsicherte Mitarbeiter und verstörte Kunden, die als Folge beim Wettbewerb reinschauen. Aus meiner Sicht ein fataler Fehler, zielt er doch nur auf gegenseitiges Schulterklopfen und nicht auf den Nutzen des Unternehmens.

Ähnlich verhält es sich mit Empathie und Anstand. In Suchprofilen tauchen sie nicht auf – und würde danach gefragt, würden sie wohl unter protestierendem Seufzen als selbstverständlich abgetan. Fragt man jene Mitarbeiter, die im Zuge der Restrukturierung entlassen wurden oder enge Lieferanten, sieht das Bild oft anders aus. Schnell musste es gehen, keine Frage. Fairness bei Trennung und Einschnitten wären allerdings keine Frage der Zeit, sondern nur eine Frage der Haltung und der Gesprächsführung gewesen. Und was bleibende Mitarbeiter, Lieferanten und Partner über das Verhalten ihres Managements in der Krise denken – das bestimmt wesentlich, wie positiv die Zukunft gestaltet wird.

Was mich bewegt, Teil 2:
Ein Bild der Zukunft, wenn es vermeintlich keine Zukunft gibt

Allzu oft wird dem Status Quo zu viel Aufmerksamkeit geschenkt – und der Zukunft zu wenig. Doch gerade in Restrukturierungen kommt der Umbau des Status Quo nicht ohne eine Perspektive aus, wie es danach weitergehen könnte.

Bereits frühzeitig macht es Sinn, sich mit allen Schlüsselpersonen und Gremien über deren Blick auf die Zukunft zu unterhalten: Eigentümer, Beirat/Aufsichtsrat, Führungs­kräfte, Mitarbeitervertreter, Stammkunden und Lieferanten, Vertriebspartner,  Kapital­geber und Verbände wirken wesentlich am Erfolg für die Zukunft mit – und sind idea­lerweise eingebunden und gefragt.

Früh entwickelt sich so ein Bild möglicher Zukünfte, das vom Top-Management als Grundlage strategischer Entscheidungen genutzt werden kann. So entstehen Per­spektive, Aufbruchstimmung und eine klare Leitlinie für den Sinn und Unsinn von kurz­fristigen Maßnahmen.

Ein Interim-Restrukturierer kanalisiert Zukunft und unterstützt Management und Mitar­beiter, sie gezielt  anzusteuern – trotz der Ausnahmesituation.

Was mich bewegt, Teil 3:
Marken in der Krise

Einer der gefährlichsten Teufelskreise in der Restrukturierung besteht zwischen Marke und Krise. Gerät ein Unternehmen in Schieflage, stellen sich Kunden unweigerlich Fra­gen: Kann das Unternehmen seine Verpflichtungen dauerhaft erfüllen, oder wäre es besser, jetzt einen anderen Partner zu suchen? Soll ich ein Gerät der Firma anschaf­fen, wenn bald eine Pleite die Lieferung von Ersatzteilen verhindert – oder wäre es besser, gleich die Marke zu wechseln?  Zusätzlich zu diesen rationalen Überlegungen bröckelt das mühsam aufgebaute Markenimage: cool, erfolgreich, beständig, zuver­lässig – solche Markenattribute verwandeln sich im Bauch des Kunden bestenfalls ins Gegenteil und schlimmstenfalls in Zynismus.

Jeder Interim-Restrukturierer ist hier besonders gefragt: nur mit Feingefühl für die Marke, einer offenen Kommunikation und aktivem Werben um Loyalität kann er das Zügel der Markenführung in der Hand halten. Auch die Unternehmensleitung ist stär­ker denn je gefragt: Kundenbeziehungen, aktive Marktkommunikation und eine Idee von der Zukunft sind dann absolute Chefsache.

Was mich bewegt, Teil 4:
Geschäftsmodelle rasen vorbei

Häufiger Grund für Krisen sind Geschäftsmodelle. Das war schon immer so. Neu hin­gegen ist, wie schnell Geschäftsmodelle überholt werden und so in die Krise geraten können. Liquiditätsschöpfung, Kostensenkung, Umsatzförderung und Personalabbau müssen kurzfristig sein, dürfen aber nicht von einer grundlegenden Korrektur des Ge­schäftsmodells ablenken. Mehr noch: eine Routine zur ständigen Überprüfung des Geschäftsmodells ist nötig.

Gute Interim-Restrukturierer arbeiten mit einem kleinen, interdisziplinären Team an solchen neuen Strategien. Sie treffen dabei auf eine oft demotivierte mittlere Füh­rungsebene, die noch mitten auf der Fahrt durch das Tal der Tränen ist – zu groß sind hier die Einschnitte. Mit jener mittleren Führungsebene das Gefühl von Selbstwirksam­keit und neuen Chancen zu entwickeln, ist ein entscheidender Schlüssel für neuen ge­schäftlichen Erfolg. Nur wenn die mittlere Führungsebene ihr Schicksal wieder selbst in die Hand nimmt, gelingt der Übergang von der Restrukturierung in die Zukunft.

So wird das Thema zu einer strategischen Aufgabe und Führungsherausforderung des CRO gleichermaßen.